30 листопада 2016

На старт, внимание: Лидия Варбанова об устойчивом развитии культурных проектов

Доктор Лидия Варбанова – признанный на международном уровне консультант, преподаватель, тренер и исследователь. Она помогает специалистам в области культуры мыслить стратегически, учит, как надо реализовывать творческие идеи независимым путем, советует, как найти аудиторию и финансовую поддержку. В рамках спецпроекта «Culture matters» она рассказала нам о том, с какими проблемами чаще всего сталкиваются арт-менеджеры, какие образовательные программы в этой сфере существуют, и в чем заключается специфика интрапренерства.

 

Фотографія: lidiavarbanova.ca

 

Я знаю, что вы работали консультантом во многих странах с разными организациями. С какими проблемами сталкиваются чаще всего эксперты в культурных организациях по всему миру?

— На самом деле трудно обобщить, потому что каждая страна, иногда даже каждый регион устроены по-разному и проблемы, конечно, тоже разные. Многие представители культурного сектора говорят о нехватке денег и проблеме финансирования. Такое бывает и в Киргизстане, и в Болгарии, и в Украине. Везде. Другой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры в сфере искусства во многих странах, являются трудности, связанные с использованием новых технологий. Ведь искусство в XXI веке очень связано с развитием технологий и использованием маркетинговых методов. Сейчас в мире есть новые творческие и культурные продукты и услуги из области культуры и искусства, которые не просто можно продавать онлайн, их можно и создавать онлайн.

Ещё одна проблема – знание иностранных языков. Во многих странах Восточной Европы арт-менеджерам довольно трудно общаться с коллегами из-за границы. Люди очень часто знают только локальный язык, и это серьезный барьер для экспорта культурного продукта.

Очень важно также подчеркнуть, что искусство – это вектор развития города и региона, средство, с помощью которого можно популяризировать социальную жизнь конкретного места. Эта тенденция наблюдается во многих странах мира и культурным менеджерам и предпринимателям надо думать, как можно связать искусство с другими областями экономики и социальной жизни города.

Вы в Украине не впервые, ранее уже выступали в качестве тренера во Львове, Одессе и в Киеве. Сложилось ли у вас какое-то впечатление о специфике украинского культурного рынка?

— Сложилось впечатление, что здесь есть очень много талантливых людей, которые хотят развивать интересные проекты и умеют думать творчески и инновационно. Все это показал наш семинар Восточного партнёрства «Crossovers and Fundraising». У меня также были другие проекты вне Восточного партнерства в Украине, и остались положительные впечатления. У участников очень много свежих идей! Также у меня есть ощущение, что украинские культурные операторы и артисты очень сильно хотят общаться с другими странами мира. И это возможно, так же, как и вывести культурный рынок за пределы страны.

Культурному сектору нужно немножко задуматься о том, как связать культурные инициативы с проектами из разных областей, таких как, например, образование, здравоохранение, социальная деятельность, окружающая среда, бизнес, технологии, даже наука. И это тоже было одним из направлений нашего воркшопа. Мы пытались увидеть, как можно реализовать такие связи и партнёрские проекты. Культурный деятель может сотрудничать с любыми секторами.

Кроме этого, также сложилось впечатление, что независимым культурным профессионалам, которые работают с независимыми проектами, хотя и немного трудней, но при этом они счастливее что ли, чем те, кто работает в государственных структурах, которые административные, поэтому там часто трудно продвигать и реализовывать идеи. Так что, как мне кажется, есть хороший потенциальный тренд – чтобы вот эти люди, которые работают в государственном секторе, бизнес-секторе и в культуре, развивали разные формы партнёрства.

Вы консультировали Фонд Сороса в Таджикистане относительно создания магистерской программы по культурному менеджменту. Кроме того вы имеете большой опыт преподавания в университете в Канаде. Можете немного рассказать о таком опыте и особенностях профильного образования. Может есть какие-то дисциплины, практики, интерактивные методы, которые следовало бы внести в университетскую программу чтобы она была эффективной?

— Существуют разные программы на разных уровнях. Некоторые – в экономических институтах, некоторые – в институтах искусств, некоторые – в театральных академиях. В Болгарии, например, есть много программ, и на одной из них я преподаю ежегодно – это менеджмент сценических искусств в Национальной академии театра и кино.

Есть две крупные сети, которые занимаются образованием в сфере культурного менеджмента – European Network of Cultural Policy and Management Training ENCATC и American Association of Arts Administration Educators AAAE. Когда создаётся новая программа по культурному менеджменту, то важно не только получение определенного образования, важно также, чтобы люди могли потом с таким образованием работать в той или иной области, могли реализовывать свои знания на практике и быть довольными результатом.

 

 

А в Таджикистане это было очень интересное партнёрство, потому что проект длился два года, и базировался на сотрудничестве четырёх очень известных в стране университетов. Они и сделали этот проект, начало которого было профинансировано Фондом Сороса в Таджикистане. Идея была в том, чтобы мы обучили местные кадры, местных профессоров и практиков. В результате мы создали магистерскую программу по арт-менеджменту и Ресурсный центр культурного менеджмента в Душанбе. Так что возможностей и вариантов создания новой программы довольно много.

 

Какие особенности интрапренерства в культурных организациях вы можете обозначить?

 

— Интрапренерство – это такое предпринимательство внутри, в рамках организации. Поэтому мы называем этих людей интрапренеры, потому что они работают как часть организации, а не просто отдельно как предприниматели. Это гораздо труднее, потому что каждый отдельный проект, над которым работает интрапренер, нуждается в соответствующем разрешении, одобрении высшего руководства – директора, менеджера, правления или комитета, управляющего организацией.  Это нелегко и в этом одна из проблем. Другая же заключается в авторском праве, потому что когда идея возникает и разрабатывается внутри организации, то права на результаты её внедрения принадлежат организации…

 

Есть факторы, которые необходимо учитывать для создания внутреннего предпринимательского климата в организации, и моя книга «International entrepreneurship in the Arts», которая была издана совсем недавно в издательстве Routledge, немножко занимается этим вопросом. Нужно уметь создавать и поддерживать такой предпринимательский климат внутри организаций, чтобы они становились все более инновационными.

Как лучше всего представить свою культурную организацию в другой стране, что нужно при этом иметь в виду?

— Сложно ответить на этот вопрос коротко. Опять же, все зависит от специфики, от того, на каком виде искусства специализируется организация, какие цели ставит перед собой, какова её мотивация, какое законодательство в стране по созданию бизнес-организаций и сфере искусства, какая целостная система в стране для поддержки предприятий в области искусства. Поэтому могу только посоветовать ознакомится с моей книгой – там очень много интересных кейсов и примеры из многих стран мира. Я делала интервью с разными предпринимателями, которые делились своим опытом и давали советы о том, как можно успешно выходить за пределы границ. Я жду читателей, чтобы они обсуждали, критиковали, предлагали новые идеи, способы и стратегии для развития предпринимательства в искусстве на международном уровне.

Что можете сказать о моделях монетизации и создания бюджетов в культурных организациях?

— Самое важное – чтоб творческая идея превратилась в бизнес-план и бизнес-модель, и одновременно – не утратила ценность как искусство, то, что она создает в потребителе, в аудитории. Работая над бизнес-планом нужно рассматривать, с одной стороны, наиболее оптимистичные показатели и прогнозы, а с другой – наиболее пессимистичные, ведь всегда нужно учитывать риски и угрозы. Бизнес-план создается где-то посередине между этими экстремумами. Также нужно детально разработать конкретные стратегии и проследить, какие тенденции в обществе, как можно их использовать.

Существует стереотип, что когда искусство становится бизнесом, его качество падает. Но есть очень много примеров, которые доказывают, что это не так. Искусство может приносить деньги, оставаясь при этом искусством высокого качества.

Также я хочу напомнить, что культурная политика очень важна для развития предпринимательства в культурных индустриях. Развитие искусства по рыночному принципу не означает конца государственной поддержки, наоборот – необходимы экономические и финансовые механизмы для стимулирования предпринимательских форм и одновременно нужно сохранять и подкреплять те проекты и организации в культуре, которые не выдерживают, потому что у них весь механизм деятельности построен по-другому.

 

 

Новая цифровая эпоха несёт больше угроз или все же больше возможностей?

— И то, и то. Я не думаю, что больше угроз, чем возможностей или наоборот. Все зависит от самих предпринимателей. Технологии, интернет можно и нужно использовать, ведь сегодня они крайне важны. Их можно использовать для создания, продвижения и распространения культурного или творческого продукта. Технологии помогают вовлекать в культурный процесс все больше людей, не ограничиваясь какими-то локальными рамками.

C другой точки зрения, к технологиям, и развитию онлайн-возможностей нужно относиться внимательно и осторожно. Бывает, что техника убивает живое искусство, угнетает талант, и негативно действует на аудиторию.

Мы начинаем новый онлайн-воркшоп с University of British Columbia в феврале 2017 года. И то, как культурные организации работают в цифровой среде, тоже будет частью обсуждения... У культурных операторов в XXI веке есть очень много возможностей. И это супер!


comments powered by Disqus